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昆明信息港訊 “恒大銷售額由2006年的17億，增長到2016年的3734億，增長220倍;現(xiàn)金余額由20億增長到3043億，增長152倍；納稅總額由2.1億增長到約334億，增長159倍；總資產(chǎn)由78億增長到2016年大幅超過一萬億，增長預計也超過150倍”，在恒大集團2017年度工作會議上，恒大集團董事局主席許家印作了三個小時的講話，并透露了上述發(fā)展數(shù)據(jù)。
十年前，恒大銷售規(guī)模尚不足行業(yè)龍頭萬科的1/10，如今卻成為地產(chǎn)新“一哥”。高速發(fā)展的背后，恒大到底是如何完成逆襲？
十年高增長完成逆襲
如果時間回溯到10年前，可能連許家印也都不會想到，恒大會成為全球第一房企。
當時的房地產(chǎn)行業(yè)，除了萬科一騎絕塵，銷售額已經(jīng)達到200億元以外，中海銷售額也已經(jīng)達到142億元，保利等龍頭企業(yè)銷售也接近百億。和這些巨頭相比，恒大僅17億元的年銷售額在全國默默無名。
此外，當時銀行偏愛向央企、國企、上市房企貸款，不僅提供的貸款額度更多，利率也更優(yōu)惠。地方政府在出讓土地時，也傾向于向這類企業(yè)出讓土地。而彼時的恒大因為尚未上市，資金實力有限，融資成本也比同期的國企、央企高出不少，發(fā)展條件遠不如萬科、中海等龍頭房企優(yōu)越。
然而，暫時的劣勢，并沒有成為恒大的發(fā)展障礙，反而成為這家企業(yè)“逆襲”的動力。2016年，恒大銷售額達到3734億，較萬科高87億，成為房企“一哥”。2006年銷售額已經(jīng)超百億的中海，去年的銷售額只是剛剛突破2100億元，已經(jīng)被恒大拋離在身后。其他諸如資產(chǎn)規(guī)模、納稅總額等指標，同行的增幅也鮮有能和恒大相較者。
蘭德咨詢總裁宋延慶告訴記者，在國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)，也曾出現(xiàn)過幾家業(yè)績快速高增長的行業(yè)明星，比如說順馳、綠城，但業(yè)績的高增速往往只能維持一個階段，稍后就會明顯放緩，有的甚至退出行業(yè)。能夠在十年的長時間內(nèi)始終高速增長的房企，恒大是極少數(shù)之一。
西樵山會議的推動力
億翰中國董事長陳嘯天認為，恒大能實現(xiàn)跨越式發(fā)展的原因有很多，但強大的執(zhí)行力是關鍵。
恒大的執(zhí)行力為什么那么強？在一位管理學學者看來，執(zhí)行力的關鍵，首先是執(zhí)行者的能力，其次是需要管理者提供實現(xiàn)目標的路徑，還有是對完成目標和計劃的有力監(jiān)督。
早在恒大成立之初召開的西樵山會議上，許家印就明確了以高標準建設員工隊伍、完善從嚴管理的各項規(guī)章制度3000條、建立與時俱進的激勵機制和約束機制、并創(chuàng)立了恒大獨特的“目標計劃管理”體系，在創(chuàng)業(yè)之初便為恒大注入強大的執(zhí)行力基因。
恒大高度重視隊伍建設，從一開始就要求選用最優(yōu)秀的員工。要知道在恒大創(chuàng)業(yè)之初，本科生數(shù)量還很稀缺，有本科學歷者往往能夠在企業(yè)中謀到高薪優(yōu)職。剛剛創(chuàng)業(yè)的恒大，吸引力并不如當時的政府事業(yè)單位、跨國公司、央企國企，但許家印仍然要求，員工入職必須具有本科以上學歷、五年以上的專業(yè)工作經(jīng)驗，且是勤奮好學的工作狂。堅持員工隊伍建設的高門檻、高標準，最終確保恒大打造了89000多人的高素質(zhì)員工隊伍。
光擁有優(yōu)秀的團隊還不夠，為了實現(xiàn)高速增長的目標，許家印將管理學《目標管理》和《計劃管理》兩大獨立章節(jié)合二為一，創(chuàng)立了獨特的“目標計劃管理”體系。恒大所有的計劃都是帶目標性，計劃與目標分解到每季度、每月甚至每周，并配有量化指標考核，不管在任何情況下都要保證目標計劃的實現(xiàn)。
為了實現(xiàn)目標計劃，恒大一開始就確立了重獎重罰、從嚴管理的原則，建立超前的激勵機制和約束機制。尤其在監(jiān)督約束方面，當時就成立了監(jiān)察室，成為恒大組織架構中最老牌的一個部門，一直到現(xiàn)在。同時，還訂立從嚴管理的各項規(guī)章制度。在1997年各項制度就有3000條，而如今恒大的規(guī)章制度已經(jīng)有上萬條，對員工完成目標和計劃實現(xiàn)有力監(jiān)督，最終形成了超強的執(zhí)行力。
銷售完成率是恒大執(zhí)行力的一個有力佐證，數(shù)據(jù)顯示，2009年至2016年，恒大銷售額目標完成率分別為101%、126%、115%、115%、100.4%、120%、111.9%、124.5%，每年都能超額完成當年目標。
學不會的集團化管理
《失控》一書的作者認為，在高速增長過程中，企業(yè)可能會出現(xiàn)管理失控，這幾乎是所有大企業(yè)的通病。為了避免這一現(xiàn)象發(fā)生，恒大實施緊密型集團化管理模式，保證高速增長過程中管理不滯后。
億翰智庫上市房企研究中心主任張化東說，在房地產(chǎn)行業(yè)，多數(shù)房企傾向于實施區(qū)域管理模式，但該模式弊端很明顯，由于區(qū)域權限過大，容易造成各自為政，出現(xiàn)“將在外，不受君命”的情況，有些區(qū)域公司甚至會因為利益出現(xiàn)內(nèi)部過度競爭的內(nèi)耗，難以形成統(tǒng)一的戰(zhàn)斗力，不利企業(yè)長期發(fā)展。
恒大的緊密型集團化管理模式，就是公司在上馬項目、規(guī)劃設計、材料供應、招投標、預決算、工程管理、質(zhì)量管理、銷售、交樓等方面由集團進行直接嚴格把控，由地區(qū)公司執(zhí)行實施。同時，恒大采用了統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一招標、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送的標準化運營模式，確保成本控制和產(chǎn)品品質(zhì)。
張化東認為，恒大的緊密型集團化管理實現(xiàn)了總部對地區(qū)公司的統(tǒng)一管理，不僅大大降低了高速拓展所帶來的經(jīng)營風險，還確保了成本的有效控制和更強的執(zhí)行力，是其實現(xiàn)持續(xù)高速增長的關鍵。
雖然緊密型集團化管理模式的優(yōu)勢明顯，但在宋延慶看來，其他企業(yè)很難效仿。“標準化率高是恒大的特點，以材料供應為例，得益于恒大推行的產(chǎn)品標準化，實現(xiàn)了材料設備的標準化，才能實行總部集中采購。其他房企的產(chǎn)品標準程度太低，要想打造集中采購體系無從做起?！?/span>
在成功完成逆襲，登頂全球第一房企后，恒大還有更大的雄心。到2020年，恒大要實現(xiàn)地產(chǎn)、金融、健康、文化旅游四大產(chǎn)業(yè)年銷售收入超一萬億，總資產(chǎn)超三萬億，年利潤超600億。強大的執(zhí)行力與緊密型集團化管理模式，是支撐其在新一輪高速增長期中成為行業(yè)領先者的關鍵。
附：許家印講話全文
實現(xiàn)布局 向下扎根 向上發(fā)展 再次騰飛
各位領導，各位同仁：
正月十五還沒有過，還算是新年，首先祝大家新年快樂，家庭幸福，萬事如意！
2016年恒大集團全體員工在各級領導的帶領下，日夜奮戰(zhàn)，忘我工作，努力拼搏，實現(xiàn)銷售3700多億、12月31日賬上現(xiàn)金余額超過3000億、總資產(chǎn)超過1萬億，各項經(jīng)濟技術指標創(chuàng)歷史最高水平。我們成為世界最大的房地產(chǎn)企業(yè)，并躋身世界500強。
恒大多元化的發(fā)展，經(jīng)過八年的探索、調(diào)研和投入實踐，已經(jīng)形成以民生地產(chǎn)為基礎，金融、健康為兩翼，文化旅游為龍頭的發(fā)展格局。我在這里正式宣布：
第一，恒大集團已完成多元化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)布局。
第二，恒大集團已完成由“房地產(chǎn)業(yè)”向“房地產(chǎn)+服務業(yè)”的轉型。
第三，恒大地產(chǎn)2017年開始由“規(guī)模型”向“規(guī)模+效益型”轉變。
即為“兩個完成”和“一個開始”：
第一個“完成”，就是恒大已經(jīng)完成多元化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)布局。世界著名大型企業(yè)，都是在主業(yè)發(fā)展到一定階段的時候，向多元化進行發(fā)展，例如韓國三星、美國通用、德國西門子等。恒大也不例外，八年以來，我們曾在文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等產(chǎn)業(yè)和領域進行調(diào)研、探索和實踐，最終我們形成了四大產(chǎn)業(yè)集團——地產(chǎn)、金融、健康、文化旅游，這意味著恒大多元化布局已經(jīng)完成，我們在多元化方面不會再像以前那樣在新的產(chǎn)業(yè)、新的領域做大量的調(diào)研、探索和投資。
第二個“完成”，就是恒大已經(jīng)完成了成功轉型，即由原來單一的“房地產(chǎn)業(yè)”發(fā)展成為“房地產(chǎn)+服務業(yè)”。為什么是“+服務業(yè)”？恒大健康是服務于老人，恒大旅游是服務于少年兒童，恒大金融是服務社會，“房地產(chǎn)+健康+旅游+金融”，也就是“房地產(chǎn)業(yè)+服務老人的產(chǎn)業(yè)+服務兒童的產(chǎn)業(yè)+服務社會的產(chǎn)業(yè)”。恒大的服務業(yè)是圍繞著中國13億人口、全世界1/4人口的龐大需求開展的，事實上也為中國的經(jīng)濟發(fā)展、為拉動內(nèi)需作出貢獻。
“一個開始”，就是恒大地產(chǎn)由“規(guī)模型”開始向“規(guī)模+效益型”轉變。恒大地產(chǎn)過去20年，實施規(guī)模取勝的發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞規(guī)模迅速地發(fā)展，去年銷售已經(jīng)近4000億，規(guī)模已經(jīng)非常大，從今年開始，保持規(guī)模適度增長，重點注重增長質(zhì)量，增加效益，開始實施“規(guī)模+效益”的發(fā)展戰(zhàn)略。以效益為中心，這是企業(yè)的屬性，所以恒大地產(chǎn)今年開始要由“規(guī)模型”向“規(guī)模+效益型”轉變。
第一部分 恒大地產(chǎn)二十年
向下扎根，就是要將根基打牢、要夯實基礎。地產(chǎn)是我們的主業(yè)，是我們的基礎，首先要談主業(yè)的發(fā)展，所以簡要回顧一下恒大地產(chǎn)的二十年。
恒大地產(chǎn)是1996年6月份在廣州注冊。1997年3月1日，我們在西樵山召開了20人的第一次全體員工大會。不能小看這20人的全體會議，恒大發(fā)展的戰(zhàn)略、目標、文化、管理以及隊伍建設等很多重大決策都是在這個會議上決定的。
一、確定了“質(zhì)量樹品牌、誠信立偉業(yè)”的恒大宗旨，“艱苦創(chuàng)業(yè)、無私奉獻、努力拼搏、開拓進取”的恒大精神和“精心策劃、狠抓落實、辦事高效”的恒大作風。這些都是在西樵山會議上確定的，到現(xiàn)在一個字都沒改，代表了恒大的精神和文化。
二、明確了恒大隊伍建設的標準。員工入職要求是本科以上學歷、五年以上的專業(yè)工作經(jīng)驗、勤奮好學的工作狂?，F(xiàn)在本科生多了，但在當時來說標準非常高。正因為當時我們明確了這樣的員工隊伍建設門檻、高度重視隊伍建設，才有恒大今天89000多人的高素質(zhì)員工隊伍，以及優(yōu)秀的領導團隊。
三、完善了恒大從嚴管理的各項規(guī)章制度3000條，包括約束機制、激勵機制等各方面要求，代表了我們的企業(yè)管理文化。當然現(xiàn)在我們的規(guī)章制度已經(jīng)上萬條了。
四、建立了與時俱進的激勵機制和約束機制。我們提倡員工無私奉獻，這是公司需要形成的一種文化，但是我多次在領導干部會議上，要求各級領導必須關愛、關心員工，員工的福利待遇不能低，各種保障要先行。同時，從企業(yè)管理角度，我們一開始就確立了重獎重罰、從嚴管理的原則，建立激勵機制和約束機制，尤其在監(jiān)督約束方面，當時就成立了監(jiān)察室，成為恒大組織架構中最老牌的一個部門，一直到現(xiàn)在。
五、創(chuàng)立了恒大獨特的“目標計劃管理”體系。管理學上，通常目標管理和計劃管理是兩個獨立章節(jié)，恒大將兩者合一。所以，恒大的計劃都是帶有目標性的，恒大的目標計劃管理是獨特的，成為恒大多年來保持高速增長的一大法寶。
六、制定了“艱苦創(chuàng)業(yè) 高速發(fā)展”的第一個“三年計劃”，并開始實施以“規(guī)模取勝”的發(fā)展戰(zhàn)略。當時我們從零開始，要發(fā)展就必須采取“規(guī)模取勝”的戰(zhàn)略，當時我們的產(chǎn)品定位為“小面積、低價格、低成本”，完成了企業(yè)發(fā)展最基本的積累。
經(jīng)過三年的努力，1999年恒大從2000多家房地產(chǎn)企業(yè)，成為廣州十強企業(yè)。2006年，成為中國房企20強， 2009年11月在香港成功上市。去年，恒大成為全世界第一大房企，躋身世界500強企業(yè)。
在恒大的發(fā)展過程中，2007年到2016年，是恒大高速增長的十年，是恒大跨越發(fā)展的十年，是恒大品牌致勝的十年。要講恒大這十年的高速發(fā)展，就要再往前簡單回顧一下恒大為這十年打基礎的2003、2004、2005年，也就是第三個“三年計劃”期間所實施的重大舉措。
一是在管理方面實施了緊密型的集團化管理模式。這一模式確保了恒大向全國的高速拓展中實現(xiàn)成本控制和質(zhì)量管控，更重要的是確保了恒大在高速增長過程中管理不滯后。企業(yè)往往由于高速增長發(fā)生管理失控，這是所有企業(yè)的通病。但是恒大在這之后的十年高速發(fā)展，證明這一管理模式是非常正確的，是恒大拓展全國、快速增長的重要保障。恒大緊密型集團化的管理模式，就是公司在上馬項目、規(guī)劃設計、材料供應、招投標、預決算、工程管理、質(zhì)量管理、銷售、交樓等方面由集團進行直接嚴格把控，由地區(qū)公司執(zhí)行實施，形成緊密型管理，保證了恒大高速增長中管理不滯后。
二是在運營方面采用了統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一招標、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送的標準化運營模式，確保成本控制和產(chǎn)品品質(zhì)的均好性和一致性。我們在材料供應上采取集中配送，所有材料都是國內(nèi)外知名品牌。當時我們規(guī)模小，要求材料供應必須是中國前三強企業(yè)和國際知名品牌。現(xiàn)在規(guī)模大了、項目多了，兩三家供應商已不能滿足我們的大量需求，于是我們將范圍擴大到國內(nèi)外前十大知名品牌。材料統(tǒng)一供應的標準化運營是恒大成本控制和產(chǎn)品品質(zhì)有力的保證。
三是打造精品，實現(xiàn)產(chǎn)品升級換代。我記得非常清楚，2004年5月1日，我們砸掉金碧世紀花園耗資千萬但不符合精品標準的中心園林，雖然代價非常大，卻喚醒了全體員工的品牌和精品意識。當時為了實現(xiàn)產(chǎn)品的升級換代，因為樣板房的裝修，我們多次處分了包括材料供應、招投標以及營銷的一大批領導。為什么要這樣做？因為從原來小面積、低價格、低成本產(chǎn)品轉變?yōu)榇蛟炀?，需要全體員工在短時間內(nèi)轉變思想，樹立精品意識，當然這需要一定的過程，在當時而言這個轉變還是非常艱難的。
四是確立了全精裝修交樓的民生地產(chǎn)定位。我們打造精品，確保產(chǎn)品品質(zhì)的同時，以高性價比的產(chǎn)品讓利老百姓，確立了恒大民生地產(chǎn)的產(chǎn)品定位。同時，我們前瞻性地實施了所有項目全精裝修交樓的大戰(zhàn)略，進一步明確民生地產(chǎn)定位，契合老百姓的剛需，目前我們?nèi)允切袠I(yè)唯一一家全部精裝修交樓的大型房企。
2003年至2005年的第三個“三年計劃”為恒大2006年向全國拓展奠定了堅實基礎。對比2006年與2016年數(shù)據(jù)，恒大主要的經(jīng)濟指標都實現(xiàn)了150-220倍的增長，創(chuàng)造了企業(yè)發(fā)展的世界奇跡：
主要經(jīng)濟指標：銷售額由2006年的17億，增長到2016年的3734億，增長220倍，現(xiàn)金余額由20億增長到3043億，增長152倍；納稅總額由2.1億增長到約334億，增長159倍；總資產(chǎn)由78億增長到2016年大幅超過一萬億，增長預計也超過150倍。
其他相關指標：進入的城市由7個增長到210多個，增長約30倍；項目數(shù)量由21個增長到600多個，增長約30倍；員工數(shù)量由2634人增長到89330人，增長34倍；解決的就業(yè)人數(shù)由 3萬人增長到170多萬人，增長約57倍；
恒大二十年來，房地產(chǎn)開發(fā)已進入4個直轄市，所有省會城市及大部分二線城市，160多個經(jīng)濟比較發(fā)達、人口在50萬以上的三線城市，沒有進入四線城市。取得輝煌業(yè)績的同時，也讓老百姓實現(xiàn)了宜居夢想，為城市建設作出了貢獻。更重要的是，恒大形成了領先其他企業(yè)的隊伍建設、制度建設、文化建設的體系，這三大建設是企業(yè)最基本、最基礎和最重要的建設，為恒大再次騰飛奠定了堅實而強大的基礎。
第二部分 恒大多元化發(fā)展
我們要打造百年老店，我們要成長為參天大樹，我們必須不斷夯實房地產(chǎn)業(yè)基礎，實施多元化發(fā)展。
8年前，我們開始實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，組建了龐大的調(diào)研團隊，開始在文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等多個領域，進行大量的調(diào)研和分析。
按照恒大當時的多元化發(fā)展步伐，不可能一下子在所有領域展開，只能優(yōu)先選擇前景最好的產(chǎn)業(yè)進行探索和實踐。所以我們首先鎖定旅游業(yè)，我們研究后認為，中國作為一個13億人口的大國，隨著改革開放以來的經(jīng)濟高速發(fā)展，老百姓生活水平的不斷提高，旅游的需求會越來越大，旅游產(chǎn)業(yè)既能拉動內(nèi)需，又有廣闊的前景，于是我們5年前也就是2011年，開始進入旅游業(yè)的投資，開始規(guī)劃?；◢u的填海工程和形狀。為什么叫海花島？我們設計的中間的花形島是海南的省花“三角梅”形狀，兩邊的二號島、三號島設計的是浪花形狀，所以叫做?；◢u。
我們在旅游產(chǎn)業(yè)上的定位非常高，?；◢u規(guī)劃總投資達1600億，定位世界級、跨世紀級的文化旅游勝地，2011年開始規(guī)劃，到2015年7月1日，也就是一年半前我們就已經(jīng)全面完成了7.8平方公里填海，目前28種業(yè)態(tài)已全面動工，首期工程正轟轟烈烈地施工。
?；◢u每一種業(yè)態(tài)都達到世界頂級水平，包括世界童話主題樂園、上萬種生物的海洋世界、近200項游樂設施水上樂園、世界最大國際會議會展城、全球最大酒店群、博物館集群、華夏影視基地、溫泉城、超大型購物中心、商業(yè)街、酒吧街、美食街、大劇院、音樂廳、電影城、民俗表演廣場、水上表演、中心公園、植物園、婚禮莊園等，主體工程已基本完工，預計明年開業(yè)。
恒大的文化旅游產(chǎn)業(yè)不是只建一座海花島，而是要考慮如何布局全國、走向世界，這就需要有主打產(chǎn)品。通過幾年探索實踐研究，最后我們得出的結論是：對于有13億人口、經(jīng)濟發(fā)達的大國，市場缺少兒童樂園。中國目前有3000多個樂園，但針對兒童的規(guī)模大、檔次高的兒童樂園非常缺乏。針對這一情況，我們將恒大童世界定為恒大旅游產(chǎn)業(yè)的主打產(chǎn)品，作為名片，作為品牌，布局全國，走向世界。
恒大童世界定位明確，是面向2歲-15歲少年兒童群體，全室內(nèi)全季節(jié)開放、規(guī)模大、檔次高、弘揚中華文化的主題公園。我們知道，中國除了海南、廣東之外，大部分地區(qū)的冬天，室外游樂設施無法使用，冰雪天氣也不宜室外玩樂，所以，我們打造的是全室內(nèi)、全季節(jié)開放的的主題公園，而且規(guī)模是世界最大的，游玩3-7天才能把游樂項目玩遍。檔次上，我們要求將全世界設備最成熟的、最好的、科技含量最高的兒童游樂項目匯聚在一起，做成檔次最高的主題公園。
因此在規(guī)劃設計上，我們請了世界最頂級的七位設計大師坐鎮(zhèn)恒大，他們的代表作品包括迪士尼、環(huán)球影城等世界上最好的主題樂園，這些設計大師帶著團隊進駐恒大進行項目設計，大家可以隨時溝通。這意味著恒大童世界要在規(guī)劃設計方面花大力氣、花大工夫，真正打造世界規(guī)模最大、檔次最高、面向少年兒童的主題公園，同時，還要能夠弘揚中國五千年文明，中國文化、中國歷史，不僅為少年兒童游樂服務，還要為他們的健康學習服務。
隨著中國老齡化的趨勢日益明顯，養(yǎng)老問題對中國來說是一大難題。所以養(yǎng)生養(yǎng)老需求非常大，養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)是一個非常大的產(chǎn)業(yè)。恒大健康定位是為老人服務，但中國企業(yè)在這方面的探索目前還沒有特別成功的案例。我們認為，越是在沒有成功案例的情況下，越是機遇。恒大健康通過這兩年的運營，圍繞養(yǎng)生養(yǎng)老這一巨大產(chǎn)業(yè)，結合美國太陽城、德國阿爾伯蒂納醫(yī)養(yǎng)綜合區(qū)、日本港北新城及國內(nèi)成功經(jīng)驗，規(guī)劃恒大養(yǎng)生谷，真正為中國老人的養(yǎng)生養(yǎng)老提供非常好的產(chǎn)品、非常好的服務。恒大健康產(chǎn)業(yè)打造的恒大養(yǎng)生谷，將成為圍繞醫(yī)療、醫(yī)養(yǎng)、醫(yī)美、預防、保障、管理于一體的養(yǎng)生養(yǎng)老圣地，目前已經(jīng)開工3個。
作為恒大養(yǎng)生谷配套的國際醫(yī)院，也就是我們與美國布萊根和婦女醫(yī)院（哈佛醫(yī)學院附屬教學醫(yī)院）合作的博鰲恒大國際醫(yī)院，目前外立面完成，正在進行裝修和園林施工。這是我們與國際頂尖醫(yī)院合作的腫瘤醫(yī)院。醫(yī)院所在地海南博鰲樂城，是國務院批復設立的健康醫(yī)療先行先試區(qū)，國內(nèi)很多不可以用的醫(yī)療設備、醫(yī)療器械、藥品等，這里可以先行先試。我們與美國的布萊根、丹娜法伯癌癥研究院等一起合作，就等于把美國的腫瘤醫(yī)療技術直接引進中國。這個國際醫(yī)院一定能為中國醫(yī)療事業(yè)發(fā)展、對中國腫瘤醫(yī)療技術的提升做出巨大的貢獻，目前國際醫(yī)院基本竣工，計劃6月份開業(yè)。下一步，我們還要辦國際頂尖的綜合醫(yī)院，要為恒大養(yǎng)生谷奠定龐大的醫(yī)療資源基礎。
金融產(chǎn)業(yè)，我們已參股、控股了銀行、保險、互聯(lián)網(wǎng)金融。
幾年來，恒大多元化發(fā)展經(jīng)過了大量的付出，對多個領域、多個產(chǎn)業(yè)進行大量的調(diào)研、投入、探索和實踐，最終所選擇的三大服務產(chǎn)業(yè)，既是服務需求非常大的產(chǎn)業(yè)，也是發(fā)展?jié)摿Ψ浅４蟮漠a(chǎn)業(yè)，也是拉動內(nèi)需的產(chǎn)業(yè)，所以恒大的成功轉型，一定能為中國的經(jīng)濟發(fā)展做出一定貢獻。
第三部分 恒大2020年奮斗目標
到2020年，恒大內(nèi)部的奮斗目標是，地產(chǎn)、金融、健康、文化旅游四大產(chǎn)業(yè)年銷售收入超一萬億，總資產(chǎn)超三萬億，年利潤超600億。
第四部分 恒大2017年目標
地產(chǎn)集團實現(xiàn)銷售4500億，實現(xiàn)核心凈利潤243億。
金融集團要實現(xiàn)參股、控股銀行、保險、證券、信托、公募基金、互聯(lián)網(wǎng)金融等金融全牌照。
旅游集團要全面推進?；◢u主體建設工程。
健康集團要實現(xiàn)恒大國際醫(yī)院高標準開業(yè)，恒大養(yǎng)生谷全面開工6-8個。
第五部分 2017年重點工作
2017年是恒大集團第七個“三年計劃”的收官之年，也是為2018-2020年的第八個“三年計劃”奠定基礎的一年，是恒大集團由“房地產(chǎn)業(yè)”向“房地產(chǎn)+服務業(yè)”轉型后的第一年，也是恒大地產(chǎn)由“規(guī)模型”向“規(guī)模+效益型” 開始轉變的第一年。雖然恒大各方面的管理、運營都非常順利和正常，但這里還是要重點強調(diào)以下六個方面重中之重的工作。
一、夯實基礎，穩(wěn)健快速持續(xù)發(fā)展。
我們已經(jīng)強調(diào)要夯實房地產(chǎn)基礎，在多元發(fā)展的過程中，基礎是很重要的。房地產(chǎn)就是恒大最大的基礎，只有這個根基牢固了，才能保證向上發(fā)展的速度和穩(wěn)健度。所以說，夯實房地產(chǎn)基礎，是其他三大產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎。
盡管目前房地產(chǎn)市場的供應量非常大，人均居住面積也已經(jīng)不小了，但中國是13億人口的國家，住房的總需求量還是很大的，今后幾年這個需求量也不會有明顯的減少。這是因為中國的城鎮(zhèn)化建設以及農(nóng)村人口城市化，都會形成龐大的需求。2016年，全國房地產(chǎn)銷售額有34.8%的增長，總額達11.76萬億，銷售面積也有22.5 %的增長， 達15.73億平方米。我判斷，未來兩到三年，總的成交量還會繼續(xù)增加，隨著人均面積越來越大，3-5年后市場總需求會開始下降。但是無論怎樣下降，對龍頭房企而言都是沒有問題的。恒大去年銷售盡管已經(jīng)達到3700多億，但在整個市場中的占比也僅約3%左右，占比并不高，增長的空間還很大。房地產(chǎn)業(yè)對恒大來說永遠是朝陽產(chǎn)業(yè)，因此要進一步的做大做強房地產(chǎn)業(yè)，堅定不移地夯實基礎，奠定好多元化發(fā)展的基礎。
2017年我們要實現(xiàn)4500億的銷售目標，比去年增長20%左右。剛才講了，從今年開始我們房地產(chǎn)業(yè)要實施“規(guī)模+效益”的戰(zhàn)略，所以今后幾年的增長控制在20%左右是非常科學和合理的。過去幾年一直在高速成長，房地產(chǎn)銷售2014年增長31%，2015年增長53%，2016年增長85%，在龐大基數(shù)下取得如此高的增長是很驚人的，是世界奇跡。目前我們的規(guī)模已經(jīng)如此之大，在這個基礎上未來2-3年保持20%左右的增長已經(jīng)非常厲害，如果按這個幅度計算，我們2020年的銷售額將會達到7500億。
既然2017年開始是效益年，就要以效益為中心，在保證20%左右規(guī)模增長的同時，又要確保效益的增長，這就需要加強各方面的工作。
我們要提升效益、要提高增長質(zhì)量，那就必須從大上項目開始，當然，包括規(guī)劃、設計、招投標、材料供應、工程管理、營銷和物業(yè)管理等各方面我們都要進一步提升管理水平，才能確保今年4500億的目標順利完成，并實現(xiàn)效益年。怎樣保證既在龐大基數(shù)的基礎上實現(xiàn)20%左右的年增長，又能穩(wěn)健經(jīng)營？我認為，要快速發(fā)展，必須大上項目，沒有項目根本談不上銷售、談不上發(fā)展。但上馬項目會帶來什么問題？我們知道，大量的項目就得沉淀大量的資金，對企業(yè)而言，就會帶來負債率的上升。恒大多年來一直在高速增長，大量增加項目、增加土地儲備，所以就沉淀了大量現(xiàn)金在項目上，帶來較高負債率。房地產(chǎn)企業(yè)要增長快，就要土地多，就要沉淀資金，負債率不可能不高。負債率高對企業(yè)來說就存在風險，在快速發(fā)展中要保持穩(wěn)健經(jīng)營就要控制風險，恒大二十年來的做法一直是“現(xiàn)金為王”，保持充足的現(xiàn)金流。這樣就可以規(guī)避企業(yè)發(fā)展過程中，由于增長快、項目多、資金沉淀大，導致負債率高而帶來的運營風險。截至2016年年底，恒大賬上現(xiàn)金余額超過3000億。
發(fā)展是硬道理，我們看到很多企業(yè)，由于不上馬項目而慢慢萎縮。而恒大成立20年，從零開始成為世界第一大房企，就是我們始終堅守發(fā)展是硬道理及現(xiàn)金為王的經(jīng)營理念，確保了公司穩(wěn)健快速發(fā)展。
房地產(chǎn)業(yè)不像其他產(chǎn)業(yè)，投入的資金主要用于購買土地，土地儲備是不斷升值的，我們算過一筆賬，如果恒大的土儲按買入的價格賣出變現(xiàn)，凈負債率就是40%以下，如果按市場評估價變現(xiàn)，那么恒大凈負債率就是10%以下。
恒大金融、文化旅游、健康三大新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，更要堅守“穩(wěn)健第一、發(fā)展第二”的原則。新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過程中，大大小小決策都必須以穩(wěn)健為主，確保沒有任何風險的情況下，才能做大量的投入。
三大新產(chǎn)業(yè)，我們年前對組織架構、管理架構，包括人事安排進行了調(diào)整，尤其是隊伍建設，這兩年花了很大的力氣在上面。去年年底健康集團、旅游集團、金融集團都從集團總部抽調(diào)了一大批的力量，也從社會引進了很多優(yōu)秀的人才。現(xiàn)在三大產(chǎn)業(yè)的管理架構、組織架構都已經(jīng)非常清晰，各項制度也非常完善，那么在每個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營過程中，穩(wěn)健都是第一位，發(fā)展是第二位，這是最基本的原則。
尤其是金融集團，要從嚴把控風險，把風險控制當成天大的事來抓。特別是投資端，要建立非常完善的風險把控體系。恒大人壽必須堅持“保險姓?！钡陌l(fā)展理念，必須堅持長期投資、價值投資和穩(wěn)健投資的基本理念，只有這樣，恒大人壽才能夠保持長期持續(xù)健康的發(fā)展。恒大人壽去年取得了非常輝煌的成績，美中不足的是萬能險占比過高。我們要下決心調(diào)整業(yè)務的產(chǎn)品結構，把風險保障型和長期儲蓄型原保費占比提上去，保監(jiān)會要求保險公司原保費占比不得低于30%，現(xiàn)在我們公司內(nèi)部要求恒大人壽原保費收入不低于50%，力爭實現(xiàn)60%，這個要求和標準非常高，但這是恒大人壽做大、做強、可持續(xù)發(fā)展的基礎。我們要將恒大人壽發(fā)展成為穩(wěn)健合規(guī)經(jīng)營的典范，要將恒大金融辦成服務于實體，服務于百姓，服務于社會的金融集團，絕不允許恒大金融成為恒大的融資平臺。過去是這樣，現(xiàn)在是這樣，將來也是這樣，這是最基本準則。
二、進一步強化管理，提高效益
房地產(chǎn)業(yè)是我們的主業(yè)，也是目前規(guī)模比較大的產(chǎn)業(yè)，2017年我們要求房地產(chǎn)業(yè)核心業(yè)務利潤要實現(xiàn)較大幅增長，新的三大產(chǎn)業(yè)金融、健康、旅游要全部實現(xiàn)盈利。
恒大地產(chǎn)核心業(yè)務利潤要實現(xiàn)243億的目標，我們必須進一步加強管理，降低成本，提高效益。
第一個方面是打造環(huán)節(jié)精品。房地產(chǎn)開發(fā)建設涵蓋上馬項目、規(guī)劃設計、招投標、材料供應、工程建設和質(zhì)量以及竣工交樓等各個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)都很重要，我們要向每一個環(huán)節(jié)要效益。上馬項目環(huán)節(jié)，土地成本能降一點就降一點，能降一點就是一點；規(guī)劃設計環(huán)節(jié)，要進一步優(yōu)化設計，包括單體方案，比如裙樓部分哪些放公建，哪些是配套，哪些是可售的，甚至一個店鋪的面寬多少，進深多少，都會影響到我們的最終效益。我們不止要向土地成本、規(guī)劃設計要效益，還要向招投標要效益，向材料供應要效益，向工程建設和質(zhì)量要效益?？傊痪湓?，我們要向每一個環(huán)節(jié)要效益，在每一個環(huán)節(jié)上打造精品，向精品要效益。
第二個方面是向服務要效益，包括我們的售后服務及物業(yè)服務，尤其是物業(yè)管理服務，今年管理要上大臺階，要進一步提升物業(yè)管理的品牌，物業(yè)服務的質(zhì)量。通過提升我們的服務來提升恒大產(chǎn)品的附加值，從而提高我們的效益。
第三個方面是要降低我們的“三大費用”——營銷費用、管理費用、財務費用。這三個費用是比較高的，高的原因是因為這幾年業(yè)績連續(xù)高速增長，而房地產(chǎn)的營業(yè)收入及利潤的核算是以交樓統(tǒng)計的。通常，當年交樓量是前一年銷售額的80%到90%，比如2016年我們銷售額是3700多億，營業(yè)收入可能是2000億左右，在計算本年利潤時，實現(xiàn)3700多億銷售所產(chǎn)生的營銷費用、管理費用、財務費用卻要攤在到這2000億上。因此，銷售的高速增長，直接帶來這三大費用的上升，這是客觀原因。
不過從主觀來講，這三大費用也的確需要強化管理。首先，我們的營銷費用是比較高的，主要原因是銷售大幅增長，相應的廣告、活動策劃等營銷推廣費用大幅增加。從今年開始，我們要在保證銷售的前提下，千方百計合理地降低營銷推廣費，這是很有潛力可挖的。
其次，我們的管理費用也要進行有效控制。管理費用最主要是員工薪資，在這方面要實施科學、合理的激勵機制和約束機制。后面我將會講到，這里不再詳述。另外，我們的辦公費、差旅費也很高，春節(jié)前，我們研究完善了行政辦公、出差等相關制度，接下來各產(chǎn)業(yè)、各部門要嚴格執(zhí)行。
第三，要管控好財務費用。一是要降低融資成本，我們的平均綜合融資成本還有進一步下降的空間，利率降一個點就能省幾十億的融資成本；二是要提高存款利息，我們賬面上有3000多億的存款，利息增加1個點我們一年就能多30億的利潤?？傊瑥慕衲觊_始，我們要加大力度降低財務費用，公司規(guī)模大，稍微緊一緊，就能省幾十億，這就是利潤。
2016年上半年，扣除匯兌損失后，我們的核心業(yè)務利潤率為6.3%，在行業(yè)算是偏低。從今年開始，我們的內(nèi)部目標是核心業(yè)務利潤率每年提升2%到3%，要連續(xù)保持兩到三年。2017年是效益年，我們一定要通過打造環(huán)節(jié)精品、提升產(chǎn)品附加值以及降低成本來提高效益，爭取到今年年底實現(xiàn)全年9-10%的核心業(yè)務利潤率。
恒大一直堅持民生地產(chǎn)的理念，堅持讓利于民，要在保持合理利潤的前提下少賺或者不賺老百姓的錢。我以前講過，恒大的利潤主要來自于各大戰(zhàn)略合作伙伴的讓利，包括材料供應商、建筑和裝修單位等，我們有的材料供應價僅是市場價的3至4折，我們的主體施工單位、精裝修施工企業(yè)的利潤也很薄，跟市場其他企業(yè)相比，起碼少賺了3-4個百分點。
三、強化管理，進一步完善激勵機制
成立20年來，恒大建立了一套行之有效的目標計劃管理模式，這種獨特的管理模式是把計劃管理和目標管理結合在一起，所有的計劃都是帶目標性的，這是恒大多年來始終高速增長的一大法寶。
我們的目標計劃管理體系非常完善，尤其是在房地產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在有十幾大指標，我們對所有的指標都進行了量化。例如工程建設進度方面，目前恒大二十層以上在建的樓宇有8000多棟，我們對每一棟樓到月底達到的工程進度、對每一棟樓的優(yōu)良工程達標率等，都進行了量化。這么大規(guī)模的管理，我們可以考核到每周。除了工程進度和工程質(zhì)量，我們對開發(fā)報建完成率、銷售完成率、招投標完成率、交樓完成率、維保修完成率等指標也進行了量化，而且將公司管理的各項指標量化到各地區(qū)公司，量化到項目，量化到崗位，量化到人，并且根據(jù)量化的指標實施考核。恒大目標計劃管理的模板和信息化程度非常高，計劃、目標都分解到年、分解到半年、分解到季度、分解到月，分解到周，每周的例會都可以統(tǒng)計當周十幾大指標的完成率情況，這為我們完善考核機制、激勵機制和約束機制奠定了良好的基礎。
從今年開始，我們在完善激勵機制方面有幾大思路，而且已經(jīng)下發(fā)文件開始實施了。對于四大產(chǎn)業(yè)集團，總部中心一把手以上領導要按照季度進行獎罰，也就是說，浮動工資和獎金納入季度考核，根據(jù)季度工作的完成情況進行獎罰，總部員工也要跟著領導班子進行獎罰。當然，我們是以獎勵、激勵為主，除非工作做得特別差才進行扣罰。為什么要按季度進行考核？因為四大產(chǎn)業(yè)集團總部是管理機構，承擔管理、監(jiān)督和服務三大職能，讓產(chǎn)業(yè)集團總部背上很多單項經(jīng)濟指標，就會出現(xiàn)運動員和裁判員不清的問題，所以我們只能按季度對產(chǎn)業(yè)集團總部進行考核。
對于地產(chǎn)集團各地區(qū)公司，今年我們開始實施全員浮動工資、獎金與利潤掛鉤，將原來的銷售獎、利潤獎統(tǒng)一合并為效益獎進行考核。將浮動工資、獎金和效益掛鉤，是企業(yè)管理經(jīng)常運用的激勵辦法，以前我們處在發(fā)展的過程中，不具備這樣的條件，現(xiàn)在恒大運營20年了，已具備掛鉤利潤考核的條件，今年又是恒大的效益年，所以我們決定開始實施浮動工資、獎金與利潤掛鉤的辦法。
考慮到各地區(qū)公司之間的差異，我們將地區(qū)公司劃分為特大型公司、大型公司和中型公司三個級別，讓同等級別的公司相互PK，也就是說，將同級別公司所有員工每月浮動工資和獎金的總額作為效益獎，根據(jù)當月利潤進行再分配，利潤越高效益獎越高，利潤為負數(shù)時不參與分配。
此外，我們設置了銷售、融資、開發(fā)報建、工程進度、工程質(zhì)量、設計質(zhì)量、工程結算、物業(yè)維保修等13個額外的單項獎，根據(jù)工作完成情況進行排名，對地區(qū)公司相應部門全員進行獎罰，并對分管營銷、開發(fā)、工程、資金、投資、設計、招投標、物業(yè)的八名副總進行嚴格考核，每月排名前六的漲1-2級工資，排名后六的降1-2級工資。
今年我們還要開始考核招投標的成本降低率，這是過往20年都沒有下大力氣抓的方面，在這里我還要特別提醒，降低招投標的發(fā)包成本，前提是要保證施工單位的實力和水平。
四、加強監(jiān)督管理，強化約束機制
恒大20年，形成了非常好的恒大文化，包括恒大的作風和恒大的精神等，加上公司從嚴的管理，恒大形成了非常好的工作氛圍，這是綜合管理的結果。我們非常注重強化約束機制，這為公司的作風建設、文化建設、隊伍建設發(fā)揮了很好的作用。比如說，打擊官僚主義辦公室2016年共處分官僚主義、形式主義行為1869人，其中開除52人，降職免職131人，經(jīng)濟處罰1686人，這說明我們在約束機制上下了很大的功夫，管理非常嚴格。
在杜絕漏洞方面，恒大在1997年3月1日的西樵山會議上不僅確立了超前的約束機制，同時成立了監(jiān)察室。監(jiān)察室在恒大20年的發(fā)展過程中，在杜絕漏洞方面起了很大的作用，僅2015年及2016年兩年就配合司法機關依法拘留、逮捕、判刑78人，其中內(nèi)部43人，外部35人。
恒大的約束機制，對于保證公司的健康發(fā)展，樹立良好的企業(yè)文化起到非常重要的作用,但也存在需加強自身建設等問題。今年，我們要進一步強化監(jiān)督管理，加強監(jiān)督監(jiān)管部門自身的建設及加大監(jiān)督檢查力度。
一是加強監(jiān)督監(jiān)管部門自身的建設工作。
要加強監(jiān)察室、打擊辦、巡視一室至巡視六室、金融稽查中心、管理及監(jiān)察中心、招投標監(jiān)察中心、預決算審計中心、財務審計中心、民工權益保障中心等相關部門的自身建設，防止“燈下黑”。為此我提六點要求：
1、要加強學習，學習業(yè)務，學習法規(guī)，自強自律，打鐵要自身硬。2、要堅持原則，實事求是，做到查不清楚不放過，責任不明不放過。3、要敢擔當，敢碰硬，對事不對人。4、要發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，理順管理，誰發(fā)現(xiàn)、誰解決、誰理順。5、要自我約束，自我監(jiān)督，從嚴內(nèi)部管理。6、要作風正派，紀律嚴明。
二是進一步加大今年的監(jiān)督檢查力度。
1、要深入持久地開展“打擊官僚主義”和“依法懲治內(nèi)部蛀蟲”的兩大運動。從2014年開始，兩大運動已經(jīng)開展了三年，今年我們要繼續(xù)深入開展。關于這兩大運動，原來有很多文件，下一步要針對今年的情況，繼續(xù)深入開展這兩大運動，并下發(fā)有關的規(guī)定和文件。
2、要加大巡視一室到巡視六室的巡視力度，實現(xiàn)全覆蓋、全方位的巡視。所謂“全覆蓋”，就是要覆蓋公司四大產(chǎn)業(yè)集團、所有下屬公司、所有地區(qū)公司以及所有職能部門；“全方位”，就是要巡視到單位和部門方方面面的工作，包括制度建設、制度執(zhí)行、人事管理等都要巡視。今年上半年，巡視一室到六室要先巡視材料公司、園林集團、足球學校、監(jiān)察室、管理及監(jiān)察中心和財務中心，下半年要巡視地產(chǎn)集團的各地區(qū)公司。
3、要加大各產(chǎn)業(yè)各專業(yè)的監(jiān)察監(jiān)管力度，要加大金融集團、旅游集團和健康集團的監(jiān)察監(jiān)管力度。在地產(chǎn)方面，對于招投標、預決算、財務等，招投標監(jiān)察中心、預決算審計中心、財務審計中心要加大力度進行專項檢查，另外金融集團要加大稽查力度，尤其是投資風險以及合規(guī)性的稽查力度。
4、民工權益保障中心要進一步加大對民工權益保障的工作監(jiān)察力度。我們合作的施工單位有1000多家，有10000多個班組，130多萬民工。民工的工資、獎金能不能按時拿全拿齊，民工各方面的社會保障，各種保險該買的有沒有買，民工的安全等方方面面，我們要對這1000多家施工單位進行監(jiān)督和檢查，要深入到10000多個班組中了解民工權益是否得到保障。民工權益保障中心成立了九年，工作做得很好，尤其是每年春節(jié)，保證了民工的工資按時如數(shù)地發(fā)到手。 今年要進一步加大力度，加強民工權益保障工作。
五、做好大方的扶貧工作
大方是貴州省畢節(jié)市的一個貧困縣，110萬人口，其中18萬貧困人口。我們從2015年12月1日開始結對幫扶大方縣，計劃三年無償投入30億，每年投入10個億，到明年年底實現(xiàn)18萬貧困人口全部穩(wěn)定脫貧。
產(chǎn)業(yè)扶貧方面，現(xiàn)在已建設277個產(chǎn)業(yè)化基地，6700個蔬菜大棚，引進了27家上下游龍頭企業(yè)。易地搬遷扶貧方面，第一期建了10個新農(nóng)村，第二期工程又建了40個新農(nóng)村。教育扶貧方面，已建設11所小學、13所幼兒園、1所完全中學和1所職業(yè)技術學院，現(xiàn)在基本全部竣工。吸納就業(yè)扶貧方面，恒大已吸納大方縣10738人在恒大集團和合作伙伴中就業(yè)，就業(yè)人員年人均工資42000元。
特困群體生活保障扶貧方面，組織集團員工“一助一”，幫助了4993個兒童。今年過年，員工給困難兒童寄了書包和學習資料，寄了棉衣和年貨等?？傊?，恒大扶貧工作做得非常好，尤其我們常駐大方300多人的扶貧團隊，工作非常艱苦，做出了巨大貢獻。
下一步我們務必抓好大方扶貧，重點工作有三個，一是每年10個億的扶貧資金，今年10個億本月20日前捐贈到位；二是今年6月30日前，兩批共103項重點工程全部竣工交付。三是力爭今年年底讓80%的貧困人口初步脫貧，到明年年底實現(xiàn)18萬人口全部穩(wěn)定脫貧。
通過幫扶大方縣的實踐，我們已探索出一條企業(yè)幫扶一個貧困縣精準扶貧、精準脫貧的新路子，我們計劃今年開始再幫扶一個貧困縣，有信心、有決心到2020年前幫助更多的貧困老百姓穩(wěn)定脫貧，為決勝脫貧攻堅作出應有貢獻。
飲水思源、回報社會，是民營企業(yè)應盡的社會責任。20年來，我們一直積極履行企業(yè)公民義務，累計為民生、扶貧、教育、環(huán)保、體育等慈善公益事業(yè)捐款100余次超42億元，并連續(xù)七年榮膺中國慈善領域最高政府獎“中華慈善獎”。今年，我們要繼續(xù)投身慈善公益事業(yè)，為促進社會和諧進步作出應有貢獻。
六、加強黨建工作
2002年，恒大集團率先成立廣州市第一家民營企業(yè)黨委。十五年來，恒大黨委不斷加強黨建工作，各級黨組織及廣大黨員干部在恒大發(fā)展過程中發(fā)揮了重要作用。目前公司在崗黨員7756名，基層黨組織63個。
我作為恒大集團黨委書記，我十分清楚黨建工作的重要性。今年，我們要進一步抓好黨組織覆蓋和黨的工作覆蓋，加大黨員發(fā)展力度，加強基層黨組織建設，把黨支部建在項目上。充分發(fā)揮黨組織在員工隊伍中的政治核心作用、在企業(yè)發(fā)展中的政治引領作用，要堅定不移地學習、貫徹以習近平同志為核心的黨中央路線、方針、政策，全面做好企業(yè)的隊伍建設、制度建設和文化建設。
同志們，過去二十年，恒大創(chuàng)造了非常來之不易的輝煌業(yè)績，現(xiàn)在我們已經(jīng)站在新的歷史起點上，必須堅定不移地夯實基礎，做大、做強、做實、做精四大產(chǎn)業(yè)，讓我們鼓足干勁，齊心協(xié)力，努力拼搏，為實現(xiàn)恒大的再次騰飛而努力奮斗！
